TÉMOIGNAGES
Réduire durablement les coûts et améliorer la qualité de service dans une activité de call centers de 1500 personnes – 12 mois
Cap Phoenix en 3 cas concrets :
illustrer comment un travail sur l'engagement est efficace
Accélérer et réussir le déploiement des réorganisations suite à une fusion dans un groupe de 15 000 personnes – 10 mois
Résoudre une crise sociale dans une Direction de 50 personnes et relancer l’activité – 3 mois
Réduction des coûts et amélioration de la qualité
Activité de call centers de 1500 personnes – 12 mois
Une exigence
de réduction des coûts
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Un projet très rationnel mais “qui ne fait pas rêver”
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Des collaborateurs peu informés du plan et frustrés d’un manque de responsabilisation et de reconnaissance dans l’exercice de leur métier
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Des managers intermédiaires déchirés entre les objectifs de résultat et les objectifs de développement d’équipe
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Des référentiels et procédures vécus comme parfois contradictoires avec l’objectif de qualité client
Une qualité
très dégradée
Un plan de transformation initié par le comité de direction
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Travail collaboratif pour se réapproprier le cap et le contenu du programme et insuffler un nouvel état d'esprit en "inversant la pyramide": "les conseillers terrain sont au service du client, toute la structure doit être au service des conseillers."
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Animation de conventions et tables rondes avec la Direction pour créer un lien direct entre la Direction et les conseillers terrain
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Passage de plus de 6 à moins de 3 objectifs individuels, encourageant la prise d’initiative et le meilleur service au client
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Sensibilisation de 100% des collaborateurs au business modèle de l’activité pour mieux partager les enjeux et éclairer les décisions
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Simplification de procédures clients suite à des séances de créativité entre conseillers
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Co-développement sur les pratiques managériales pour mieux concilier pilotage des résultats et développement d'équipe et pour encourager l’initiative
>10% d'économie annuelle sur deux années consécutives
Qualité redressée
90% de décroché,
NPS positif
Meilleure progression de toute l'entreprise sur le baromètre social
Réorganisation suite à fusion
Groupe de 15 000 personnes – 10 mois
Projets de réorganisation annoncés pour toutes les directions du groupe
Un contexte de forte démotivation d’une des entreprises fusionnées
Volonté d’accélérer la mise en place
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Manque de visibilité sur le projet de réorganisation et ses impacts individuels
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Des collaborateurs très inquiets sur leur avenir professionnel
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Sentiment de ne pas être sollicités ni écoutés
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Un choc des cultures générateur de tensions
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Des outils de travail disparates qui freinent le rapprochement des équipes
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Des différences dans les statuts, les avantages sociaux, et les process RH, sources d’irritation et de complexité
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Communications croisées (top down, bottom up, interactives) sur les ré-organisations, leurs objectifs et impacts, leur perception terrain
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Ateliers de résolution des irritants opérationnels
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Création d’une cellule dédiée pour accompagner les mobilités
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Travail collaboratif sur les valeurs et les pratiques managériales
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Unification progressive des outils de travail
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Chantiers d’harmonisation des dispositifs RH
Déploiement de toutes les réorganisations dans les délais impartis
10% de mobilité
100% des personnes concernées par une suppression de poste repositionnées en interne
Résolution d’une crise sociale et relance de l’activité
Direction Projets de 50 personnes – 3 mois
Dégradation des livrables et retards projets
Explosion du taux d’absentéïsme
Alerte CHSCT de danger grave et immininent
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Historique de changements d’organisation répétés et mal digérés
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Un nouveau projet pas compris
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Du flou dans les missions et des incertitudes sur l’avenir
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Tensions avec le manager et relations conflictuelles entre 2 “clans”
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Des demandes aux RH sans réponse
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Groupes d’expression et cellule de soutien psychologique au démarrage pour parer aux urgences
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Co-construction du plan d’action équipes/direction/DRH/CHSCT pour commencer à reconstruire la confiance en “faisant” ensemble
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Clarification des missions et de l’organisation en mode collaboratif
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Présence RH renforcée en reunions d’équipe et en one-to-one et engagement sur des délais de réponse
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Mise en place d’un plan de mobilité interne et de formation pour permettre aux plus touchés de retrouver un nouveau souffle
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Séminaire de cohésion d’équipe et suivi pour péréniser le climat assaini
Crise résolue
de façon pérenne
Relance avec succès
des projets enlisés