TÉMOIGNAGES 

Réduire durablement les coûts et améliorer la qualité de service dans une activité de call centers de 1500 personnes –  12 mois

Cap Phoenix en 3 cas concrets :

illustrer comment un travail sur l'engagement est efficace

Accélérer et réussir le déploiement des réorganisations suite à une fusion dans un groupe de 15 000 personnes – 10 mois

Résoudre une crise sociale dans une Direction de 50 personnes et relancer l’activité – 3 mois

 

Réduction des coûts et amélioration de la qualité

Activité de call centers de 1500 personnes –  12 mois

Une exigence
de réduction des coûts

  • Un projet très rationnel mais “qui ne fait pas rêver”

  • Des collaborateurs peu informés du plan et frustrés d’un manque de responsabilisation et de reconnaissance dans l’exercice de leur métier

  • Des managers intermédiaires déchirés entre les objectifs de résultat et les objectifs de développement d’équipe

  • Des référentiels et procédures vécus comme parfois contradictoires avec l’objectif de  qualité client

Une qualité
très dégradée

Un plan de transformation initié par le comité de direction

  • Travail collaboratif pour se réapproprier le cap et le contenu du programme et insuffler un nouvel état d'esprit en "inversant la pyramide": "les conseillers terrain sont au service du client, toute la structure doit être au service des conseillers."

  • Animation de conventions et tables rondes avec la Direction pour créer un lien direct entre la Direction et les conseillers terrain

  • Passage de  plus de 6 à moins de 3 objectifs individuels, encourageant la prise d’initiative et le meilleur service au client

  • Sensibilisation de 100% des collaborateurs au business modèle de l’activité pour mieux partager les enjeux et éclairer les décisions

  • Simplification de procédures clients suite à des séances de créativité entre conseillers

  • Co-développement sur les pratiques managériales pour mieux concilier pilotage des résultats et développement d'équipe et pour encourager l’initiative

>10% d'économie annuelle sur deux années consécutives

Qualité redressée
90% de décroché,
NPS positif

Meilleure progression de toute l'entreprise sur le baromètre social

 

Réorganisation suite à fusion

Groupe de 15 000 personnes – 10 mois

Projets de réorganisation annoncés pour toutes les directions du groupe

Un contexte de forte démotivation d’une des entreprises fusionnées

Volonté d’accélérer la mise en place

  • Manque de visibilité sur le projet de réorganisation et ses impacts individuels

  • Des collaborateurs très inquiets sur leur avenir professionnel

  • Sentiment de ne pas être sollicités ni écoutés

  • Un choc des cultures générateur de tensions

  • Des outils de travail disparates qui freinent le rapprochement des équipes

  • Des différences dans les statuts, les avantages sociaux, et les process RH, sources d’irritation et de complexité

  • Communications croisées (top down, bottom up, interactives) sur les ré-organisations, leurs objectifs et impacts, leur perception terrain

  • Ateliers de résolution des irritants opérationnels

  • Création d’une cellule dédiée pour accompagner les mobilités 

  • Travail collaboratif sur les valeurs et les pratiques managériales

  • Unification progressive des outils de travail

  • Chantiers d’harmonisation des dispositifs RH

Déploiement de toutes les réorganisations dans les délais impartis

10% de mobilité

100% des personnes concernées par une suppression de poste repositionnées en interne

 

Résolution d’une crise sociale et relance de l’activité

Direction Projets de 50 personnes – 3 mois

Dégradation des livrables et retards projets

Explosion du taux d’absentéïsme

Alerte CHSCT de danger grave et immininent

  • Historique de changements d’organisation répétés et mal digérés

  • Un nouveau projet pas compris

  • Du flou dans les missions et des incertitudes sur l’avenir

  • Tensions avec le manager et relations conflictuelles entre 2 “clans”

  • Des demandes aux RH sans réponse

  • Groupes d’expression et cellule de soutien psychologique au démarrage pour parer aux urgences

  • Co-construction du plan d’action équipes/direction/DRH/CHSCT pour commencer à reconstruire la confiance en “faisant” ensemble

  • Clarification des missions et de l’organisation en mode collaboratif

  • Présence RH renforcée en reunions d’équipe et en one-to-one et engagement sur des délais de réponse

  • Mise en place d’un plan de mobilité interne et de formation pour permettre aux plus touchés de retrouver un nouveau souffle

  • Séminaire de cohésion d’équipe et suivi pour péréniser le climat assaini

Crise résolue
de façon pérenne

Relance avec succès
des projets enlisés

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